Tóm tắt sách Lãnh Đạo Đích Thực

Lãnh Đạo Đích Thực
Tác giả: Bill George

Về tác giả :

Bill George là CEO của Medtronic từ 1991 đến 2001; Chủ tịch HĐQT Medtronic từ 1996 đến 2002. Hiện ông giảng dạy về thuật lãnh đạo và kiểm soát quản trị tại Trường IMD (Lausanne, Thụy Sĩ) và Trường Quản lý thuộc Đại học Yale.

Ông cũng tham gia HĐQT các tập đoàn như Goldman Sachs, Novartis và Target Corporation.

Bill George từng được Học viện Quản trị (Academy of Management) vinh danh là “Nhà điều hành của năm – 2011”; Hiệp hội quốc gia các thành viên HĐQT doanh nghiệp (National Association of Corporate Directors) bình chọn là “Thành viên HĐQT của năm – 2001 – 2002”.

Hiện Bill George tập trung nghiên cứu các lĩnh vực thuật lãnh đạo, kiểm soát quản trị công ty, đồng thời tham gia đào tạo thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

Chương 1 – Lãnh đạo là sự xác thực, không phải là phong cách

Việc lãnh đạo bắt đầu và kết thúc đều bằng tính xác thực (authenticity). Nghĩa là: Hãy là chính bạn; hãy là con người đúng như bạn được sinh ra.

Trên thực tế, người ta xây dựng một danh sách các đặc điểm của lãnh đạo mà mọi người cần có, miêu tả phong cách của người lãnh đạo và gợi ý bạn vận dụng chúng. Điều này trái ngược hẳn với tính xác thực. Việc xây dựng hình ảnh người hùng từ các CEO nổi tiếng là nguyên nhân chính của cuộc khủng hoảng về lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay.

Các nhà lãnh đạo đích thực khao khát được phục vụ những người khác thông qua sự lãnh đạo của mình. Họ thích trao quyền cho những người họ lãnh đạo để tạo ra sự khác biệt hơn là thích quyền lực, tiền bạc và uy thế cho chính bản thân mình. Họ làm việc bằng trái tim, đam mê và sự cảm thông cũng như bằng khối óc của họ.

Không ai sinh ra đã là một nhà lãnh đạo đích thực. Nhiều người có năng khiếu thiên bẩm tự nhiên về lãnh đạo, nhưng họ phải phát triển bản thân một cách đầy đủ để trở thành những nhà lãnh đạo xuất chúng.

Cách nhà lãnh đạo đích thực sử dụng các khả năng bẩm sinh của họ, nhưng cũng nhận thức được những thiếu sót của mình và phải nỗ lực hết mình để bù đắp những thiếu sót đó. Họ lãnh đạo bằng các mục tiêu, ý nghĩa và giá trị. Họ xây dựng các mối quan hệ bền vững với mọi người. Những người khác làm theo họ bởi họ có lập trường rõ ràng. Họ nhất quán và có kỷ luật. Khi các nguyên tắc của họ gặp thử thách, họ kiên quyết không thỏa hiệp.

Các nhà lãnh đạo là những con người hoàn toàn khác nhau. Bất kỳ nhà lãnh đạo tiềm năng nào tin rằng cần nỗ lực có được tất cả các đặc điểm của một nhà lãnh đạo cũng sẽ thất bại. Những ai quá nhiệt tình đáp ứng những ước muốn của những người khác thường sẽ bị những lợi ích mâu thuẫn nhau đánh gục mà không kịp điều chỉnh hoặc không sẵn lòng đưa ra những quyết định khó khăn vì sợ bị phản đối.

Làm con người thật của mình là một thách thức lớn lao. Học cách giải quyết nỗi cô đơn là điều tối quan trọng để bạn không bị áp lực hành hạ. Có thể tách mình ra khỏi đám đông là điều cần thiết để bạn có thể là chính mình.

Để trở nên đích thực, mỗi chúng ta phải phát triển một phong cách lãnh đạo của riêng mình, nhất quán với cá tính và tính cách của bản thân. Bạn không thể nào bắt chước ai đó mà không có vẻ ngớ ngẩn.

Để lãnh đạo hiệu quả trong môi trường cạnh tranh cao và vận động rất nhanh hiện nay, các nhà lãnh đạo cũng phải làm thế nào để phong cách của họ thích ứng với tình hình trước mắt. Cũng có lúc bạn phải tạo cảm hứng và động lực cho nhân viên, lại có lúc phải cứng rắn khi đưa ra các quyết định về nhân sự và tài chính.

Có lúc bạn có thể bàn giao công việc cho người khác, nhưng cũng có khi bạn phải tự mình thực hiện từng chi tiết. Có lúc bạn phải đưa ra các thông điệp công khai, nhưng có lúc phải thực hiện các cuộc đối thoại riêng tư…

Các nhà lãnh đạo tốt là người có khả năng điều chỉnh sắc thái các phong cách của mình theo yêu cầu của tình huống, và biết rõ thời điểm cũng như cách thức để áp dụng các phong cách khác nhau.

Thừa nhận yếu kém của mình cũng là một phần quan trọng để trở nên “xác thực”.

Chỉ đến gần đây tôi mới nhận ra rằng điểm mạnh và điểm yếu của tôi là hai mặt của một đồng xu. Bằng cách chất vấn người khác trong các buổi họp kinh doanh, tôi có thể nhanh chóng tìm ra cốt lõi của vấn đề, nhưng cách làm của tôi lại khiến những người ít tự tin bị mất bình tĩnh và sợ hãi.

Việc nỗ lực che giấu điểm yếu của mình sẽ chỉ biến mình thành một thằng ngốc trong mắt mọi người mà thôi.

Các thước đo dành cho một nhà lãnh đạo đích thực

Có 5 phẩm chất mà các nhà lãnh đạo đích thực thể hiện:

1/ Hiểu rõ mục đích của mình

Để trở thành một nhà lãnh đạo, trước hết bạn phải trả lời câu hỏi “Lãnh đạo vì mục đích gì?”. Nếu bạn thiếu mục đích và định hướng khi lãnh đạo, làm sao mọi người làm theo lời bạn được?

2/ Thực hiện những giá trị vững chắc

Để tìm kiếm mục đích, trước hết bạn phải hiểu rõ bản thân, những đam mê và những động lực sâu xa của mình. Sau đó, bạn phải tìm kiếm một môi trường mà ở đó, mục đích của bạn và mục đích của tổ chức trùng khớp với nhau.

Các giá trị của một nhà lãnh đạo đích thực được hình thành từ niềm tin cá nhân của họ, phát triển qua quá trình học hỏi, nghiên cứu, phát triển nội tâm và tham khảo ý kiến người khác – một trải nghiệm diễn ra suốt cuộc đời. Những nhà lãnh đạo biết rõ cái kim của chiếc la bàn đạo đức của họ chỉ đến đâu, họ sẽ nhận thức được điều cần làm. Không có chiếc la bàn đạo đức này, bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng sẽ có kết cục giống với các nhà quản lý ngày nay đang gặp nguy cơ sẽ phải vào tù vì không phân biệt được cái đúng và cái sai.

3/ Lãnh đạo bằng trái tim

Để vượt lên trong thế kỷ XXI, các công ty vĩ đại sẽ tiến một bước xa hơn bằng việc giành lấy trái tim của nhân viên thông qua một ý thức về mục tiêu. Khi nhân viên tin rằng công việc của họ có một mục đích sâu xa hơn, kết quả của họ sẽ vượt xa những người chỉ dùng tâm trí và sức lực vào công việc. Đây trở thành một lợi thế cạnh tranh của công ty.

4/ Thiết lập các mối quan hệ gắn bó

“Quan hệ là tấm gương để chúng ta nhìn thấy rõ bản thân mình” (Krishnamurti). Năng lực phát triển các mối quan hệ gần gũi và bền lâu là một tiêu chuẩn của lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo xa rời nhân viên sẽ không giúp bạn thành công trong thế kỷ XXI. Nhân viên ngày nay đòi hỏi nhiều mối quan hệ cá nhân với lãnh đạo trước khi họ cống hiến hết mình cho công việc. Nhiều nhà lãnh đạo – đặc biệt là đàn ông – sợ rằng người khác sẽ nhận ra điểm yếu và những điểm dễ tổn thương của mình. Do đó, họ tạo khoảng cách với nhân viên và thích sự tách biệt. Thay vì là chính mình, họ tạo ra một cá tính riêng cho mình.

5/ Thể hiện tính kỷ luật tự giác

Kỷ luật tự giác là một phẩm chất tối quan trọng của một nhà lãnh đạo đích thực. Nếu không, bạn không thể có được sự tôn trọng của nhân viên. Khi chúng ta thất bại, điều quan trọng không kém là chúng ta phải thừa nhận lỗi lầm của mình.

Các nhà lãnh đạo đích thực biết rằng cần có tính tự giác kỷ luật ở mức độ cao thì mới có thể cạnh tranh thành công. Nhưng tính cạnh tranh cao không phải là điều gì đó tệ hại, mà trên thực tế, đó là một phẩm chất quan trọng của một nhà lãnh đạo thành công, có điều nó cần được thể hiện thông qua mục tiêu và kỷ luật.

Việc tạo cho mình 5 thước đo trên không phải là một quá trình tuần tự, thay vào đó, các nhà lãnh đạo phát triển chúng một cách liên tục trong suốt cuộc đời.

Chương 2 – Sự thay đổi của các nhà lãnh đạo

Thử thách

Phát triển thành một nhà lãnh đạo đích thực không nằm ở một đích đến, mà là cả một quá trình – một hành trình khám phá bản thân và các mục đích trong công việc của bạn.

Đôi khi trong hành trình của mình, bạn sẽ thấy mình đang được thử thách tới những giới hạn của bản thân. Trong thử thách, bạn sẽ hiểu được mình thực sự là ai và bạn muốn trở thành người như thế nào. Nếu sóng sót qua thử thách đó, bạn sẽ biết rõ rằng, thực sự bạn có thể đón nhận bất kỳ thách thức nào và vượt qua nó để trở thành một người tốt hơn nhờ kinh nghiệm bạn vừa trải qua.

Một số nhà lãnh đạo đang lên luôn né tránh những thách thức thật sự dành cho họ. Họ như những “ngôi sao băng” – vụt lên quá nhanh đến mức họ không có thời gian để suy nghĩ về những sai lầm hay ngẫm lại mình. Họ đi tiếp trước khi kịp kiểm chứng lại những quyết định. Rồi đến một ngày, họ lên đến vị trí cao nhất và phải đối đầu với vô số khó khăn. Nếu không có sự thông thái do những thách thức mang lại, họ sẽ không thể giải quyết được các khó khăn đó và sẽ có xu hướng làm những điều kỳ quặc để rồi tự phá hoại những gì mình đã xây nên.

Hành trình lãnh đạo của tôi

Trong hành trình của mình, tôi đã trải qua một vài trải nghiệm trước khi trở thành kiểu lãnh đạo như tôi vẫn thường mơ ước.

Trong khát vọng trở thành lãnh đạo của mình, tôi nghiên cứu tiểu sử của các nhà lãnh đạo thế giới cũng như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại trong kỷ nguyên của mình, cố gắng phát triển các đặc điểm lãnh đạo mà họ từng thể hiện. Điều đó chẳng đem lại tí hiệu quả nào. Tôi có vẻ giống một người có cá tính hơn một nhà lãnh đạo đích thực.

Chẳng có gì lạ khi những nỗ lực ban đầu để làm lãnh đạo của tôi thất bại. Tại trường trung học, tôi tranh cử vào vị trí lớp trưởng, thất bại với tỷ lệ phiếu 2 chọi 1. Tôi hoàn toàn sụp đổ. Đến lúc đó, tôi vẫn chưa hiểu được rằng phải làm gì để người ta ủng hộ và đi theo mình.

Thông qua hội sinh viên, các anh chị lớp trên đã chỉ cho tôi thấy tính cá nhân là rào cản trong quan hệ với những người khác. Dù vậy, mãi đến khi liên tiếp thất bại trong 6 cuộc bầu cử của hội, tôi mới bắt đầu nhận ra những thiếu sót của mình, và bắt đầu tập trung vào những người khác thay vì bản thân.

Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi nhận được rất nhiều phản hồi yêu cầu tôi thay đổi phong cách lãnh đạo cho phù hợp với các quy chuẩn của tổ chức. Tôi lắng nghe rất kỹ những lời họ nói, nhưng lặng lẽ từ chối. Nếu tôi làm theo lời khuyên, có thể tôi đã trở thành một giám đốc “không thực sự”, hoặc thậm chí là giả tạo. Có thể tôi sẽ phải hy sinh những phẩm chất tốt đẹp của mình để phong cách lãnh đạo của mình được khiêm nhường hơn, chỉ để làm cho những người khác thấy thoải mái. Đây có thể là phẩm chất tốt của một lãnh đạo cấp trung, nhưng không hợp với những người lãnh đạo ở cấp cao.

Phải mất 20 năm trong ngành kinh doanh, tôi mới tìm ra được nơi phù hợp để cống hiến năng lượng của mình.

Phát triển như một nhà lãnh đạo đích thực

Cần có một đặc tính phát triển để mỗi nhà lãnh đạo trở nên hiệu quả:
– Mục đích: Đam mê
– Giá trị: Hành vi
– Trái tim: Lòng trắc ẩn
– Các mối quan hệ: Sự gắn kết
– Tự kỷ luật: Tính nhất quán

Sự đam mê đối với các mục đích của bạn

Nhiều nhà lãnh đạo phải mất nhiều năm, thậm chí là nhiều thập kỷ, để tìm kiếm mục đích lãnh đạo của họ. Việc tuyên bố mục đích khi còn trẻ là một điều tương đối dễ, nhưng rất khó để phát triển được đam mê cho mục đích đó. Niềm đam mê đối với mục đích xuất hiện khi bạn có động lực cao trong công việc bởi vì bạn tin vào giá trị bên trong của công việc đó, và bạn có thể sử dụng các năng lực của mình để tối đa hóa hiệu quả.

Nếu những trải nghiệm trong giai đoạn đầu sự nghiệp không truyền cảm hứng cho bạn thì nên tiếp tục tìm một điểm đến khác, một công việc khác, một công ty khác mà ở đó, bạn có thể tìm thấy đam mê đối với công việc. Cuối cùng thì cuộc đời sẽ trôi qua rất nhanh và chắc hẳn bạn không muốn dành thời gian để mộng du suốt cuộc đời.

Chân thực với các giá trị của mình

Sau khi tìm ra mục đích làm bùng cháy đam mê, bạn sẽ phải kiểm tra các giá trị của bạn trong các trải nghiệm thử thách lớn lao. Chỉ trong các thách thức lớn lao, bạn mới có thể học được cách xử lý áp lực phải thỏa hiệp các giá trị của mình, và xử lý các mâu thuẫn tiềm ẩn trong các giá trị đó.

Khi được hỏi về các giá trị đạo đức, hầu hết các nhà lãnh đạo đều nêu lên hàng loạt giá trị vững bền. Nhiều người gặp gỡ nhân viên thường xuyên và yêu cầu họ thực hiện các giá trị này. Tuy nhiên, dưới áp lực thì chính những nhà lãnh đạo này có thể sẽ hành xử theo những cách hoàn toàn khác. Chẳng có gì tệ hơn việc nhà lãnh đạo luôn mồm thuyết giáo về các giá trị nhưng bản thân lại không làm theo những điều mình nói, hoặc đặt ra các chuẩn mục riêng cho nhân viên và cho bản thân mình. Nhân viên sẽ trở nên ngờ vực khi thấy đội ngũ lãnh đạo cấp cao hành xử không nhất quán với các giá trị của họ.

Xây dựng lòng trắc ẩn

Nhưng xu hướng như học tại trường tư, quá bận rộn với sự nghiệp nên không có thời gian tham gia vào cộng đồng đã ngăn cản chúng ta có các trải nghiệm giúp mở rộng tấm lòng cảm thông với người khác.

Chúng ta có nhiều cơ hội để phát triển tình thương yêu thông qua việc tìm hiểu cuộc sống của đồng nghiệp, tham gia vào các dự án dịch vụ cộng đồng…

Chúng ta có thể phát triển lòng trắc ẩn thông qua các mối quan hệ mật thiết với gia đình, bạn bè và đồng nghiệp cũng như có các mối quan hệ từ sự hướng dẫn, chỉ bảo lẫn nhau.

Phát triển trái tim và tình thương có nghĩa là làm theo con đường của mình và mở rộng tấm lòng đối với những trải nghiệm trong cuộc đời của những người khác. Nó có nghĩa là phải hiểu rõ con người bên trong bạn, sống thật với chính mình. Nó đòi hỏi bạn phải biết rõ bạn là ai, các điểm yếu cũng như điểm mạnh của mình. Quá trình xây dựng lòng trắc ẩn sẽ khiến bạn trở thành một con người đích thực.

Các mối quan hệ gắn kết

Các nhà lãnh đạo cởi mở với người khác, ngay cả khi chia sẻ những tin xấu hay đưa ra những phản hồi mang tính chỉ trích, sẽ thiết lập nên những sự gắn kết có thể giúp họ xây dựng được sự cam kết trong nhân viên. Niềm tin được hình thành và duy trì theo chiều hướng sâu của các mối quan hệ, và sự cam kết được đẩy mạnh để giúp chúng ta vượt qua mọi trở ngại.

Thực hiện tính kỷ luật tự giác

Các hành vi của lãnh đạo thường bị nhân viên cũng như vô số người ngoài quan sát, bàn tán và đem ra mổ xẻ. Để trở nên đích thực, các nhà lãnh đạo phải hành xử nhất quán và phải có tính kỷ luật tự giác, không để căng thẳng làm ảnh hưởng đến những phán đoán của mình.

Kinh nghiệm của tôi: 25 năm trước, tôi bắt đầu học thiền và ngồi thiền hai lần một ngày từ đó cho đến nay. Ngồi thiền giúp tôi rũ bỏ hết những suy nghĩ và lo lắng tủn mủn, cho phép tôi tập trung vào những thứ quan trọng, và cho tôi thêm năng lượng để vượt qua một ngày đầy căng thẳng. Nhiều ý tưởng sáng tạo nhất của tôi xuất hiện ngay khi tôi ngồi thiền xong.

Bằng cách tập thể dục hằng ngày và các môn thể dục năng động khác ít nhất 3-4 lần mỗi tuần, tôi làm việc hiệu quả hơn. Các khẩu phần ăn phù hợp, chủ yếu coi trọng sự cân bằng dinh dưỡng, ít chất béo là cách tốt nhất để có được một sức khỏe tốt và nhiều năng lượng để đạt năng suất cao nhất. Chế độ ngủ đều đặn cũng là yếu tố quan trọng để có thể nhạy bén trong công việc.

Có nhiều cách để làm dịu bớt sự lo lắng, chẳng hạn tâm sự với vợ/chồng, cười, tổ chức tiệc, xem phim, tham gia các sự kiện thể thao, đọc sách và thư giãn… Cách cụ thể là do sự lựa chọn cá nhân, nhưng điều quan trọng là phải có thói quen kiên định để chúng ta có được tính kỷ luật tự giác.

Để xây dựng các phẩm chất của một nhà lãnh đạo đích thực như trên, bạn sẽ mất rất nhiều năm trong cuộc đời. Đó là một quá trình không bao giờ kết thúc. Thành quả không chỉ là bạn sẽ trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn, mà bạn sẽ có một cuộc sống trọn vẹn.

Chương 3 – Có một cuộc sống cân bằng

Các nhà lãnh đạo cân bằng xây dựng được những tổ chức vững mạnh hơn. Bằng cách ủy quyền công việc một cách hợp lý, các nhà lãnh đạo cân bằng (balanced leaders) có thể đưa ra những quyết định thận trọng hơn. Nhân viên của họ có được sự cam kết cao hơn đối với tổ chức. Và cuối cùng, họ sẽ đạt được thành tích tốt hơn về mặt lợi nhuận.

Sự lãnh đạo của tôi thăng hoa khi tôi tìm thấy sự tương đồng giữa công việc, cuộc sống cá nhân và sứ mệnh của công ty.

Các nhà lãnh đạo đang nổi lên ngày nay học hỏi được từ kinh nghiệm trong gia đình họ rằng sự cân bằng là điều tối cần thiết để có được một cuộc sống trọn vẹn. Họ cam kết làm việc xuất sắc, nhưng họ biết rằng trong cuộc sống còn có nhiều thứ khác ngoài công việc. Tất nhiên, họ không hề thiếu đam mê lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo đang lên ngày nay chứng kiến nhiều người thuộc thế hệ cha anh mình hy sinh gia đình vì sự nghiệp, đã sống trong nỗi đau hôn nhân tan vỡ và các mối quan hệ lạnh nhạt. Họ rất muốn làm mọi việc một cách khác đi, nhưng chưa biết làm thế nào.

Tìm ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình là vấn đề khó khăn nhất của bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Không có câu trả lời rõ ràng cho vấn đề này, và bạn sẽ phải liên tục đánh đổi.

Lời khuyên của tôi là bạn cần phải xây dựng được những quy tắc cơ bản về sự cân bằng giữa công việc và gia đình, rồi sau đó kiên quyết thực hiện các quy tắc đó.

Hôn nhân không phải là một trạng thái tĩnh. Để có một cuộc hôn nhân bền lâu thành công, bạn và bạn đời của mình phải lien tục vun đắp cho nó, trao đổi cởi mở với nhau về những khác biệt giữa hai người, nỗi sợ hãi và sự tổn thương.

Cần nhận thức được rằng trong bất kỳ mối quan hệ nào, cả hai bên đều luôn phát triển và thay đổi, nhưng lại theo những cách khác nhau. Điều này đòi hỏi phải theo dõi cẩn thận và trao đổi về mối quan hệ đó.

Chìa khóa để giữ cho đời sống công việc và gia đình cân bằng là phải xem xét chúng liên tục, phải nhận thức được những gì mình đã đánh đổi, và điều chỉnh khi cần thiết vì lợi ích của những người mà chúng ta yêu thương.

Cuối cùng thì với một người, còn điều gì quan trọng hơn gia đình và bạn bè!

Những người bạn thực sự là những người mà bạn biết rằng mình có thể tin tưởng, cho dù bất kỳ điều gì có thể xảy ra. Tình bạn cũng cần được nuôi dưỡng và không thể bỏ bê.

Chương 4 – Sứ mệnh tạo động lực cho nhân viên, còn tiền bạc thì không!

Xây dựng một công ty đích thực

Có một sự tương tác diễn ra giữa nhà lãnh đạo và tổ chức của họ, cho phép cả hai đều phát triển từ sự tương tác đó.

Một công ty đích thực cũng có những đặc điểm tương đồng phẩm chất của một nhà lãnh đạo đích thực, đó là:

1/ Mục đích: Sứ mệnh và tầm nhìn.

2/ Giá trị: Các giá trị của công ty.

3/ Trái tim: Trao quyền cho nhân viên để họ phục vụ khách hàng.

4/ Các mối quan hệ: Một tổ chức bền vững và có cam kết cao.

5/ Tính kỷ luật tự giác: Mang lại kết quả cho tất cả các bên có quyền lợi liên quan.

Các nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng từ tổ chức và trưởng thành từ những kinh nghiệm xây dựng tổ chức. Hầu như chẳng thể tồn tại một tổ chức đích thực mà không được quản lý bởi một nhà lãnh đạo đích thực.

Nhân viên ngày nay tìm kiếm ý nghĩa trong công việc. Vì họ dành nhiều thời gian cho công việc hơn bất cứ thứ gì khác, họ đòi hỏi một công việc có ý nghĩa.

Chẳng có lối đi tắt nào để tạo ra giá trị dài hạn cho cổ đông. Bạn không thể đạt được sự tăng trưởng bền vững với một loạt những hành động ngắn hạn. Giá trị thực sự chỉ có thể được tạo ra từ sự cố gắng làm việc chăm chỉ của những nhân viên tận tâm và được tạo động lực để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ cải tiến, thiết lập các mối quan hệ khách hàng thân thiết và xây dựng tổ chức suốt một thời kỳ dài.

Các công ty hy sinh bản thân để tối đa hóa giá trị cổ đông cuối cùng cũng sẽ không đạt được chính điều đó. Lý do: Thẳng tay cắt giảm chi phí có thể giúp cải thiện đáng kể tình trạng tài chính ngắn hạn, nhưng nếu theo sau việc cắt giảm chi phí đó không là những khoản đầu tư dài hạn lớn hơn thì chắc chắn công ty sẽ đi lạc hướng, giá trị cổ đông sẽ chững lại và cuối cùng sẽ giảm sút.

Cái đích thực để tăng giá trị cổ đông là phải có một sứ mệnh có thể tạo cảm hứng cho nhân viên tạo ra các sản phẩm tiên tiến và cung cấp dịch vụ có chất lượng vượt trội cho khách hàng.

Theo kinh nghiệm của tôi, việc tạo động lực cho nhân viên với một ý thức về mục đích là cách duy nhất để có thể mang đến cho khách hàng những sản phẩm cải tiến, dịch vụ vượt trội và chất lượng không ai có thể vượt qua trong suốt một thời gian dài.

Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể sẽ sao chép bất kỳ ý tưởng cải tiến nào về sản phẩm và dịch vụ, nhưng một tổ chức có một đội ngũ nhân viên có động lực cao là điều rất khó bắt chước. Động cơ đó sẽ vẫn còn tồn tại mãi nếu như nó ăn sâu vào trong sự cam kết của nhân viên đối với mục đích bên trong công việc của họ.

Chương 5 – Những giá trị không bao giờ biết nói dối

Thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp ngày nay là tạo ra một nền văn hóa công ty vừa tập trung vào giá trị nhưng lại vừa theo định hướng lợi nhuận. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng họ phải đánh đổi để lấy một trong hai điều đó. Nhưng tôi không nghĩ vậy. Tuy nhiên, để làm được cả hai cùng một lúc thì phải cần đến một sự lãnh đạo tài ba.

Giá trị bắt đầu bằng việc nói đúng sự thật, cả trong nội bộ và ra bên ngoài công ty. Sự chính trực chỉ dẫn cho hành động mỗi ngày của nhân viên và là phần trọng tâm của nội quy kinh doanh. Tính minh bạch là một phần không thể tàch rời của tính chính trực.

Các công ty đích thực đo lường thành công theo mức độ đáp ứng nhu cầu và khao khát của những đối tượng mà họ phục vụ, bao gồm khách hàng, nhân viên, cổ đông và cộng đồng.

Việc ghi nhớ các giá trị trong một tổ chức phải bắt đầu từ lãnh đạo, người đã đặt ra các chuẩn mực hành vi cho mọi người. Lãnh đạo phải nỗ lực mỗi ngày để có được sự gắn kết với các giá trị của công ty, củng cố các hành vi tích cực và nhanh chóng có hành động đối với những nhân viên không tuân theo các giá trị này.

Bạn có thể phải trả giá rất đắt nếu đi chệch các giá trị của mình. Khi nhà lãnh đạo nói một đằng làm một nẻo, sự cam kết sẽ nhanh chóng biến mất, và nhân viên sẽ ngờ vực gấp đôi.

Nếu không liên tục thực hiện các giá trị, nhân viên sẽ không tin vào công ty hay tin vào mục đích của công ty nữa. Các nhà lãnh đạo có thể dành ra cả thập kỷ để xây dựng lòng tin, nhưng có thể đánh mất nó chỉ bằng một hành động đơn giản.

Chương 6 – Đó là khách hàng, ngốc ạ!

Ngược lại với lập luận của những người ủng hộ giá trị cổ đông, mục tiêu của bất kỳ công ty nào tóm lại cũng chỉ tập trung vào một điểm: phục vụ khách hàng. Thành công của tổ chức sẽ được đo lường bằng chất lượng tổ chức đó phục vụ tất cả khách hàng, đặc biệt là những khách hàng có tầm ảnh hưởng lớn. Điều đó đúng với mọi ngành và mọi hình thức kinh doanh.

Chứng kiến sự phát triển trong dài hạn của Wal-Mart, Johnson & Johnson, Goldman Sachs, Ritz-Carlton và Dell sẽ thấy rõ họ nhấn mạnh vào khía cạnh phục vụ khách hàng.

Đạt và duy trì được một dịch vụ khách hàng cao cấp đòi hỏi công ty phải liên tục tập trung gắn kết lợi ích của nhân viên với nhu cầu của khách hàng.

Khi xem xét các tổ chức tập trung cao độ vào khách hàng, chúng tôi nhận thấy họ thường được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo có niềm đam mê thực sự với công tác dịch vụ khách hàng. Có thể kể ra những cái tên như Sam Walton của Wal-Mart, Dick Kovacevich của Wells Fargo, Steve Ballmer của Microsoft, Roger Enrico của PepsiCo…

Những nhà lãnh đạo đó đặt ra những tiêu chuẩn để các thành viên trong tổ chức noi theo, xây dựng những hệ thống động viên và khen thưởng để tăng cường sự tập trung vào khách hàng. Phục vụ khách hàng trở thành mục tiêu bao trùm của tổ chức, cho phép nhân viên sử dụng cả trái tim và niềm đam mê của họ để phục vụ khách hàng.

Chương 7 – Không chỉ là CEO

Một câu nói kinh điển nổi tiếng trong thập kỷ trước là: CEO phải là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với thành công của tổ chức. Điều này hiếm khi xảy ra trên thực tế ở những công ty vĩ đại. Nhưng đó là lý do tại sao HĐQT của một số công ty trả cho CEO một gói lương thưởng quá mức như vậy, và đánh giá hiệu quả hoạt động của CEO qua khả năng làm tăng giá cổ phiếu.

Đây là nguyên nhân sâu xa của cuộc khủng hoảng về lãnh đạo doanh nghiệp mà chúng ta phải đối mặt: nếu nhà lãnh đạo bị hạ bệ, người ta sẽ mất niềm tin vào toàn bộ doanh nghiệp.

Chắc chắn rằng CEO có một ảnh hưởng hết sức to lớn lên kết quả của công ty. Tuy nhiên, nếu chúng ta tìm hiểu sâu hơn những câu chuyện thành công vĩ đại, chúng ta sẽ thấy mỗi câu chuyện đều được xây dựng nên bởi một nhóm lãnh đạo cấp cao, chứ không phải riêng một cá nhân nào.

Ví dụ trường hợp của Intel. Trong 25 năm, Intel nằm dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch Gordon Moore, Phó chủ tịch Bob Noyce và CEO Andy Grove. Ba người này đã cùng nhau tạo ra một công ty công nghệ vĩ đại nhất trong lịch sử. Moore là người có tầm nhìn, Noyce là chuyên gia kỹ thuật, còn Grove là người khiến tất cả những điều đó được thực hiện. Họ tham gia vào các cuộc đối thoại chiến lược mỗi ngày, hoàn toàn thoải mái khi bất đồng ý kiến với nhau, và sử dụng năng lực kết hợp của cả ba để xây dựng một công ty vĩ đại hơn nhiều so với khả năng iêng của từng người.

Trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, sự kết hợp của Roger Enrico và Steve Reinemund tại PepsiCo hay của Roberto Goizueta và Don Keugh tại Coca-Cola đã tạo ra hai công ty thành công ngoài sức tưởng tượng. Liệu họ có thành công như vậy nếu làm việc riêng lẻ không? Tôi không nghĩ vậy. Ít nhất, trường hợp của Coca-Cola: Sau khi Goizueta bất ngờ qua đời, Douglas Ivester, người kế nhiệm của Keough không thể nào điều hành công ty một cách hiệu quả và buộc phải từ chức chỉ sau hai năm làm CEO.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, tôi luôn tập hợp xung quanh những người có kiến thức và có kinh nghiệm nhiều hơn mình. Mấu chốt là làm sao để những người xung quanh bạn có thể bổ sung cho những điểm yếu và bù đắp cho sự thiếu kinh nghiệm của bạn.

Nếu nhà lãnh đạo chỉ bổ nhiệm những người mà họ thích vào đội ngũ lãnh đạo thì đó là một dấu hiệu nguy hiểm.

Một yếu tố tối quan trọng của một tổ chức là tính đa dạng, không chỉ về sắc tộc và giới tính, mà còn cả về nền tảng kiến thức và kinh nghiệm. Có được những người trong ban điều hành đại diện cho nhiều mảng kinh nghiệm khác nhau là một điều hết sức quan trọng để thành công.

Chương 8 – Lợi ích của ai: Khách hàng hay cổ đông?

Kết quả bạn tạo ra sẽ là thước đo mức độ thành công trong vai trò lãnh đạo của bạn. Nhưng vẫn còn một câu hỏi cần trả lời là cần phải đo lường những kết quả nào, và các kết quả đó có phản ánh chính xác sự vững mạnh trong dài hạn và khả năng tồn tại của tổ chức hay không?

Các chủ thể có quyền lợi liên quan với doanh nghiệp gồm: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, nhà cung cấp, cộng đồng.

Thật không may, phục vụ các chủ để có quyền lợi liên quan bị phản đối kịch liệt trong suốt thập kỷ trước. Họ làm vậy để chuyển sự tập trung của ban điều hành vào việc tạo ra thu nhập ngắn hạn cho cổ đông.

Bằng việc chỉ tập trung tạo lợi nhuận trước mắt cho cổ đông, nhiều nhà lãnh đạo đã không nhìn ra được tiền đề số một trong kinh doanh: công ty chỉ có thể tồn tại nếu họ phục vụ khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

Không hề có mâu thuẫn giữa việc phục vụ tất cả các chủ thể có quyền lợi liên quan và tạo ra kết quả xuất sắc cho cổ đông. Trong dài hạn, sẽ không thể làm được một trong hai điều trên mà phớt lờ điều còn lại. Tuy nhiên, phục vụ tất cả các nhóm chủ để có quyền lợi liên quan đòi hỏi tính kỷ luật, tầm nhìn và một sự lãnh đạo tận tâm.

Chương 9 – Bảy sai lầm chết người

Đây là bảy sai lầm mà các doanh nghiệp thành đạt thường mắc phải:

Sai lầm thứ nhất: Thiếu một sứ mệnh hoạt động rõ ràng.

Sai lầm thứ hai: Đánh giá thấp lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.

Sai lầm thứ ba: Phụ thuộc vào một dòng sản phẩm đơn lẻ.

Sai lầm thứ tư: Không nhận thấy sự thay đổi của công nghệ và của thị trường.

Sai lầm thứ năm: Thay đổi chiến lược mà không thay đổi văn hóa kinh doanh.

Sai lầm thứ sáu: Đi xa khỏi năng lực cốt lõi.

Sai lầm thứ bảy: Kỳ vọng vào các thương vụ thâu tóm để đạt tăng trưởng.

Để tránh được bảy sai lầm chết người trên đây, cần một sự lãnh đạo có kỷ luật, luôn hướng về việc duy trì tăng trưởng bền vững cho doanh nghiệp.

Khi tăng trưởng chậm lại – một điều không thể tránh khỏi, người lãnh đạo phải đổi mới những cam kết của mình đối với sự tăng trưởng và tìm kiếm các phương thức mới để mở rộng hoạt động, tránh những cám dỗ thu hẹp kinh doanh hoặc cắt giảm chi phí. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn có bản lĩnh, luôn chuẩn bị sẵn sàng để ứng phó với những chỉ trích từ các chuyên gia phân tích chứng khoán, phương tiện thông tin đại chúng, luôn luôn truyền được cảm hứng cho tổ chức của mình để vực dậy sự tăng trưởng.

Chương 10 – Vượt qua trở ngại

Khi hành động để biến những sứ mệnh của mình thành sự thật, các doanh nghiệp đích thực thường phải đối mặt với những rào cản lớn. Nhiều yếu tố như đối thủ cạnh tranh lớn, cơ quan quản lý, những giới hạn về bằng sáng chế v.v… đều có thể đóng lại cơ hội tiếp cận thị trường của doanh nghiệp.

Người lãnh đạo, với đam mê bỏng cháy để hoàn thành những mục tiêu của mình, cần có sự tập trung cao độ để vượt qua những rào cản.

Người lãnh đạo phải làm sao để mọi người phối hợp với nhau và đạt được sứ mệnh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi hai yếu tố, trọng tâm chiến lược và khát khao cháy bỏng để thành công.

Trọng tâm chiến lược ở đây có nghĩa là xác định điều cần thiết để hoàn thành sứ mệnh và bắt tay vào thực hiện nó. Tổ chức phải được cam kết để thực hiện mọi điều cần thiết nhằm trở thành người dẫn đầu thị trường. Cam kết dạng này cần nhiều thời giờ và một mong muốn khôn nguôi là chiến thắng. Nếu hội tụ không đầy đủ các yếu tố này thì cuối cùng cũng sẽ không thành công.

Chương 11 – Những tình thế tiến thoái lưỡng nan về mặt đạo đức

Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng đạo đức chỉ là một đề tài được thảo luận trong các trường kinh doanh, chứ không phải là một phần của cuộc sống kinh doanh hằng ngày.

Tuy nhiên, trên thực tế, những cái bẫy và tình thế tiến thoái lưỡng nan về mặt đạo đức liên quan đến hầu hết các quyết định quan trọng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Thông thường, thách thức lớn nhất trong việc giải quyết những vấn đề đạo đức là làm sao để nhận ra chúng, sau đó đương đầu với chúng trong các quyết định kinh doanh.

Đôi khi, các công ty lớn thất bại trong những sự cố về mặt đạo đức vì họ không nhận ra tính chất nghiêm trọng của vấn đề, hoặc các nhà lãnh đạo chọn cách không đích thân đứng ra giải quyết vấn đề.

Một ví dụ: Khi chiếc tàu Exxon Valdez gây ra tai nạn tràn dầu ở bờ biển Alaska làm chết hàng triệu con cá và gây ra khó khăn cho cuộc sống của hàng trăm ngư dân trong vùng, ban lãnh đạo của công ty Exxon ở lỳ trong các văn phòng của họ tại New York và không hề chịu có mặt tại hiện trường vụ việc. Sau này, một phiên tòa xét xử vụ việc đã phán quyết một khoản thiệt hại lên tới 5 tỷ USD cho công ty Exxon, một phần là do họ thiếu quan tâm đến ảnh hưởng của thảm họa nói trên.

Chương 12 – Những cải tiến từ trái tim

Trong thế kỷ XXI, các công ty vĩ đại sẽ tìm ra cách để chạm đến trái tim của con người – niềm đam mê và khát khao tạo ra sự khác biệt thông qua công việc của họ.

Họ sẽ làm điều đó bằng cách kêu gọi nhân viên thực hiện sứ mệnh của công ty thông qua những cải tiến liên tục và dịch vụ khách hàng vượt trội.

Chính đam mê và tinh thần xuất phát từ trái tim mỗi người đó đã giúp cho các công ty như Procter & Gamble, Dell, Microsoft, 3M và Johnson & Johnson duy trì được sự tăng trưởng bền vững bất chấp những đợt suy thoái kinh tế, những vấn đề vận hành và những thay đổi trong ban điều hành cấp cao.

Đam mê sinh ra cải tiến

Sự quan liêu giấy tờ là một rào cản lớn đối với các ý tưởng cải tiến, làm thui chột tính sáng tạo. Các nhà lãnh đạo cam kết cải tiến sẽ phải rất vất vả mới bù đắp được xu hướng này, để ưu tiên cho những người “nổi loạn”.

Để làm được điều đó, họ phải gần gũi với những nhà sáng tạo, người có thể tạo ra những sự tăng trưởng thực sự. Có nghĩa là họ phải đến các phòng thí nghiệm và tìm hiểu các ý tưởng sáng tạo trước khi chúng bị những nhà quản lý cấp trung hủy diệt trong quá trình cắt giảm ngân sách.

Các công ty gắn kết được đam mê của nhân viên với sự ra đời của những ý tưởng cải tiến sẽ có khả năng duy trì sự tăng trưởng qua nhiều thập kỷ.

Bản thân sự tăng trưởng cũng tạo động lực cho nhân viên thông qua thành công của công ty và tạo vốn cho sự mở rộng.

Để làm được điều đó đòi hỏi công ty phải phát triển được nhiều phương tiện tăng trưởng khác nhau, theo từng chu kỳ thời gian khác nhau gồm ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, và phải cấp vốn liên tục cho chúng. Một khi thị trường tăng trưởng bị ngưng lại, phương tiện tăng trưởng mới phải sẵn sàng để nắm giữ và lèo lái công ty. Điều này đòi hỏi ban điều hành cấp cao phải có sự hoạch định khéo léo và năng động.

Cải tiến là cha đẻ của cải cách

Các dự án mới cần được nuôi dưỡng từ những giai đoạn đầu khi không ai biết rõ là chúng sẽ đi về đâu và liệu chúng có thành công không.

Không phải tất cả mọi dự án mới đều thành công. Một số dự án bị hủy, một số khác thì vẫn đang trong giai đoạn phát triển và một số dự án khác bị bỏ lỡ. Để thành công, đội ngũ quản lý phải là người sẵn sàng chấp nhận thất bại và không xử phạt các nhà lãnh đạo của các dự án không thành công.

Bằng việc thu hút trái tim của nhân viên, các nhà lãnh đạo có thể truyền cảm hứng cho họ để tạo ra những kết quả sáng tạo.

Chương 13 – Mua lại và sáp nhập không chỉ vì tiền

Mua lại có thể là một cách rất mạnh mẽ và nhanh chóng để chuyển đổi, củng cố sức mạnh và xây dựng một tổ chức bền vững. Mua lại có thể bổ sung cho sự tăng trưởng về mặt tổ chức của công ty, và trong một số trường hợp, đẩy nhanh sự tăng trưởng đó thông qua việc bổ sung các công nghệ mới và năng lực được đẩy mạnh.

Tuy nhiên, sau tất cả những điều đó vẫn tiềm ẩn một hiểm họa. Nếu nhà lãnh đạo lệ thuộc vào mua lại nhiều hơn là tăng trưởng nội bộ thì cuối cùng họ sẽ gặp rắc rối.

Khác với những sáng kiến nội bộ, sự sẵn có và tính thời điểm của các hoạt động mua lại không thể hoạch định trước hay thậm chí là dự đoán trước.

Theo kinh nghiệm của tôi, các giao dịch mua lại thường thất bại không phải vì vấn đề tài chính hay vì sự thiếu cơ sở chiến lược, mà vì những xung đột văn hóa.

Lợi ích tiềm ẩn bên trong các giao dịch mua lại chiến lược là nó sẽ giúp củng cố, đẩy mạnh tổ chức. Vấn đề mấu chốt là quy trình tích hợp. Các công ty được mua lại sẽ mang lại những năng lực sáng tạo và công nghệ tuyệt vời và thách thức tổ chức hiện tại phải củng cố thêm kỹ năng cải tiến của mình.

Họ cũng có thể làm mạnh đội ngũ quản lý bằng những nhân tài mới và cách tiếp cận mới trong việc phục vụ khác hàng. Kết quả của một quy trình tích hợp các công ty mua lại hiệu quả là nó sẽ giúp công ty phát triển thành một tổ chức bền vững hơn.

Chương 14 – Cổ đông chỉ đứng hàng thứ ba

Đáp ứng các nhu cầu và đòi hỏi của mọi bên liên quan tới công ty cùng một lúc sao cho hài hòa là một nhiệm vụ cực kỳ nan giải, đòi hỏi cả kỹ năng, sự kiên nhẫn và kỷ luật cao độ.

Khách hàng

Mục tiêu đầu tiên của doanh nghiệp là phục vụ khách hàng. Thị phần là thước đo tốt nhất cho việc một công ty phục vụ khách hàng tốt đến mức nào. Khi thị phần mở rộng, nhiều khách hàng lớn sẽ muốn làm việc với công ty bạn, mang đến cho bạn những ý tưởng và sáng kiến sáng tạo.

Tăng thị phần có tác dụng động viên tinh thần nhân viên rất cao. Khiến những nhân viên giỏi nhất tìm đến công ty, nâng cao mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Ngoài ra, tăng thị phần tạo ra mức tăng về khả năng sinh lời, từ đó đảm bảo việc đầu tư nhiều hơn vào R&D và phát triển thị trường để đảm bảo duy trì tăng trưởng trong tương lai.

Nhân viên

Công việc của nhà lãnh đạo là tạo ra môi trường làm việc có tính chủ động cao, trong đó nhân viên được tin tưởng trao quyền để phục vụ tốt khách hàng, một môi trường cung cấp cho nhân viên sự đào tạo, hướng dẫn và cả những hỗ trợ mà họ cần có trong quá trình tác nghiệp.

Nếu lãnh đạo đối xử tốt với nhân viên, nhân viên sẽ đối xử tốt với khách hàng. Chính những nhân viên tuyến đầu mới là những người có ảnh hưởng lớn nhất lên chất lượng dịch vụ khách hàng, chứ không phải ban lãnh đạo công ty.

Cổ đông

Đáp ứng được các nhu cầu của cổ đông là một nhiệm vụ nặng nề. Bạn phải lắng nghe cổ đông nào: Những cổ đông trung thành đã từng nắm giữ cổ phiếu cả trong lúc thị trường đi xuống lần khi thị trường khởi sắc? Hay những nhà đầu cơ mới mua cổ phiếu gần đây và mong muốn có lợi nhuận nhanh chóng? Hay những cổ đông là nhân viên công ty, những người trông chờ giá cổ phiếu tăng cao để có tiền lo việc nhà? Hay những người bán khống cổ phiếu khi giá chứng khoán lao dốc?

Trước những mục tiêu và lợi ích rất khác nhau này, nhà lãnh đạo cần tập trung vào xu hướng dài hạn của cổ phiếu, tránh lạc lối trong những biến động giá chứng khoán hằng ngày.

Tập trung vào dài hạn

Để duy trì sự tập trung vào dài hạn, cách duy nhất hiệu quả là quản lý được các cổ đông, thay vì để họ quản lý bạn. Quan trọng là bạn phải nói được với họ những gì đang diễn ra tại công ty, chứ không chỉ trả lời những câu hỏi chất vấn của họ.

Minh bạch là chìa khóa trong quan hệ với cổ đông. Việc truyền thông ngày nay rất cởi mở và nhanh chóng, do đó điều quan trọng là lãnh đạo phải đảm bảo truyền đạt những thông điệp tương đương cả ở trong và ngoài công ty.

Lãnh đạo công ty hãy lắng nghe những lời khuyên của các nhà phân tích chứng khoán, vì chúng phản ánh một góc nhìn khác về doanh nghiệp, nhưng xin đừng quá nhạy cảm và tích cực với chúng, vì họ không chỉ có một góc nhìn khác mà họ còn có những động cơ khác so với lãnh đạo doanh nghiệp.

Giới truyền thông, tuy không được coi là một nhóm chủ thể liên quan, nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, đến mức cần phải dành sự quan tâm đặc biệt đến họ. Dù bạn có né tránh giới truyền thông, họ vẫn có thể tiếp cận nguồn thông tin, từ giới phân tích chứng khoán. Như vậy rõ ràng công ty đã để cho người khác kể câu chuyện của mình.

Việc phục vụ cộng đồng địa phương dường như mờ nhạt dần khi các công ty vươn ra tầm vóc toàn cầu. Đây là một sai lầm. Nếu những cộng đồng xung quanh bị ảnh hưởng xấu và đi xuống, công ty không chỉ không thể thu hút được nhân viên giỏi, mà còn không thể điều chuyển những nhân viên hiện hữu.

Chìa khóa trong việc đối xử với các nhóm chủ thể liên quan là làm sao để có một cách tiếp cận cân bằng. Chú ý quá nhiều vào một nhóm chủ thể, các nhà lãnh đạo có thể bỏ quên những nhóm khác. Không có lợi chút nào.

Mọi nhóm chủ thể đều có những nhu cầu hợp pháp, đòi hỏi một doanh nghiệp phải đáp ứng tối đa trong khả năng của doanh nghiệp. Công việc của nhà lãnh đạo là nhận thức rõ điều này và làm sao để mọi nhóm chủ thể đều được phục vụ hợp lý nhất.

Chương 15 – Kiểm soát quản trị

Vào thập niên 1970, Kenneth Dayton – Chủ tịch tập đoàn Dayton-Hudson (nay là Targer) đã xây dựng một tập hợp các nguyên tắc kiểm soát quản trị, giúp tập đoàn này phát triển tốt, bất chấp những nỗ lực mua lại từ đối thủ, việc thay đổi CEO, và tình hình kinh tế suy thoái.

Các nguyên tắc này bao gồm: Một thành viên thường trực của HĐQT là Phó chủ tịch HĐQT, đa số thành viên HĐQT là thành viên độc lập, một ủy ban kiểm soát quản trị trực thuộc HĐQT, các phiên họp HĐQT được tổ chức định kỳ và các phiên họp HĐQT mở rộng để đánh giá lại chiến lược, đánh giá và xác định thù lao cho Chủ tịch HĐQT và CEO một cách riêng biệt theo từng chức danh, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của HĐQT và đặt ra những giới hạn về nhiệm kỳ cho các thành viên HĐQT.

Những nguyên tắc này sau đó ảnh hưởng lớn đến hoạt động của HĐQT các công ty vùng Minnhesota như General Mills, 3M và Medtronic.

Chúng ta không thể luật hóa hay quy định chi tiết mọi thứ liên quan đến kiểm soát quản trị hiệu quả và những trách nhiệm của HĐQT. Điều cần thiết là làm sao cho các HĐQT tự thân thay đổi từ bên trong, tận tâm hướng tới một cơ chế kiểm soát quản trị lành mạnh và hữu hiệu.

Kiểm soát quản trị tốt giúp hình thành sự cân bằng thích hợp về quyền lực quản trị, nhưng trong mọi trường hợp, sự kiểm soát của HĐQT không được cạnh tranh hay thay thế những trách nhiệm điều hành của Ban tổng giám đốc.

Kiểm soát quản trị (governance) là kiểm soát, định hướng, dẫn dắt, chứ không phải là quản lý hay điều hành (management).

Một số CEO rơi vào cái bẫy coi cả kiểm soát và quản lý, điều hành là trách nhiệm cá nhân của họ. CEO có thể vừa tạo ra kết quả kinh doanh tốt, vừa không cho các thành viên HĐQT biết làm thế nào để có kết quả kinh doanh đó, miễn là giá cổ phiếu công ty tăng cao.

Nếu HĐQT nào thỏa hiệp với một CEO giàu quyền lực, họ sẽ phải chịu trách nhiệm khi công ty gặp vấn đề.

HĐQT cần lấy lại quyền lực để kiểm soát các tổ chức, công ty hiệu quả hơn, với các nguyên tắc kiểm soát quản trị.

Chủ tịch HĐQT và CEO: Hai hay chỉ một?

Trong sự nghiệp của mình, tôi đã từng là CEO (dưới quyền một vị Chủ tịch không tham gia điều hành), rồi tôi là Chủ tịch kiêm CEO, sau hết tôi đảm nhận vị trí Chủ tịch (một người khác làm CEO).

Từ kinh nghiệm bản thân tôi có thể nói rằng việc nhập hay tách riêng hai chức vụ này thực ra không phải là vấn đề, cách nào cũng có thể thành công hay thất bại.

Nếu một người vừa là CEO vừa là Chủ tịch, thì bắt buộc các thành viên độc lập trong HĐQT phải chọn ra một Phó chủ tịch thường trực (tạm dịch từ cụm từ presiding director). Tôi đã có dịp chứng kiến cách làm này hiệu quả trong thực tế.

Chìa khóa đem lại hiệu quả trong HĐQT chủ yếu không nằm nơi cấu trúc HĐQT, mà nằm ở mối quan hệ giữa CEO và người đứng đầu các thành viên HĐQT độc lập. Nếu họ tôn trọng lẫn nhau, không tranh giành quyền lực, thì việc kiểm soát quản trị sẽ thăng hoa. Tuy nhiên, nếu CEO “thống trị” HĐQT thì HĐQT sẽ không thể thực thi việc kiểm soát đúng đắn và đầy đủ được. Ngược lại, nếu Chủ tịch hay Phó chủ tịch thường trực chiếm thế thượng phong, thì CEO lại khó có thể đưa ra những quyết định kinh doanh kịp thời để đem lại lợi ích cho công ty được.

Để có được sự cân bằng quyền lực giữa HĐQT và CEO, người ta cần có niềm tin, sự tự do trao đổi ý kiến, đồng thời HĐQT phải có khả năng sẵn sàng chất vấn ngay cả một CEO hùng mạnh nhất.

Sự cân bằng không có nghĩa là hạn chế khả năng của CEO trong việc điều hành công ty, ứng phó nhanh nhạy với các cơ hội và nguy cơ trên thị trường. Chúng ta rất cần những CEO mạnh mẽ và bản lĩnh để lèo lái con thuyền công ty.

Chính việc làm rõ vai trò của HĐQT và CEO sẽ ngăn chặn việc HĐQT can thiệp quá sâu vào lãnh địa điều hành, tác nghiệp của Ban giám đốc, tạo điều kiện cho CEO ra những quyết định chính yếu trong kinh doanh.

Chương 16 – Chấp nhận rủi ro

Đôi khi nhà lãnh đạo đích thực cần làm nhiều hơn việc cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, ông ta phải góp phần làm thay đổi chính sách công.

Lãnh đạo nghĩa là dám chấp nhận rủi ro để đảm bảo những điều đúng đắn được thực thi.

Chương 17 – Chuẩn bị đội ngũ kế thừa

Một trong những việc quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo phải thực hiện là chuẩn bị một đội ngũ kế thừa cho chính bản thân. Dấu hiệu của một nhà lãnh đạo đích thực là việc tổ chức của ông ta hoạt động tốt như thế nào sau khi ông ta ra đi.

Thất bại lớn nhất trong sự nghiệp của tôi xảy ra khi tôi rời công ty Litton Microwave để gia nhập Honeywell. Trước đó tôi đã đào tạo một người xuất sắc để kế nhiệm mình, và tôi tin rằng ban lãnh đạo ủng hộ tôi trong việc này. Nhưng ngay khi tôi nộp đơn từ nhiệm, tôi mất hết quyền để gây ảnh hưởng lên những quyết định về nhân sự. Thay vì bổ nhiệm người mà tôi dự định, Công ty Litton chọn một chuyên viên từ bộ phận sản xuất tại nhà máy, một người mới vào làm được 6 tháng mà thôi. Do chưa nắm được mọi việc, ông này tạm dừng mọi dự án R&D và bắt đầu điều hành công ty như điều hành bộ phận sản xuất tại nhà máy.

Cuối cùng, ông ta di chuyển toàn bộ công việc kinh doanh của Litton từ Minnesota xuống Memphis cho gần trang trại của ông ta. Điều này dẫn tới việc hai phần ba số chuyên viên công ty xin nghỉ việc. Cùng thời gian đó, ứng viên mà tôi lựa chọn trước kia cũng đành nộp đơn xin nghỉ tại Litton, sau đó anh trở thành một CEO rất thành công của một công ty truyền thông lớn. Cuối cùng, Litton cố gắng bán lại các mảng kinh doanh của công ty, nhưng thất bại và đành phải đóng cửa! Liên quan đến sự kiện đó, 2.000 nhân viên của công ty mất việc. Đến tận ngày hôm nay tôi vẫn còn cảm thấy mình có trách nhiệm trong tất cả những sự kiện đáng buồn đó.

Đa phần vấn đề về đội ngũ kế thừa có nguồn gốc từ sự chần chừ của CEO trong việc lui về phía sau và nhường sân cho người khác.

Đoạn kết

Khi nghĩ về việc có nên bước lên phía trước và gánh vác trách nhiệm lãnh đạo hay không, bạn hãy tự hỏi mình hai câu đơn giản này:

Nếu không phải là tôi, thì sẽ là ai?

Nếu không phải bây giờ, thì sẽ là lúc nào?

Là nhà lãnh đạo, nhiệm vụ của bạn là thấu hiểu trái tim của những người bạn phục vụ, gắn kết lợi ích của họ với lợi ích của tổ chức mà bạn đang lãnh đạo.

Thấu hiểu trái tim người khác đòi hỏi bạn phải có ý thức về mục tiêu, phải hiểu rõ mình đang đi về đâu. Một khi đã tìm được sự gắn kết đặc biệt đó, bạn và đội ngũ của bạn sẽ có khả năng “dời non lấp bể”, và chẳng gì có thể ngăn bạn lại nữa.

Để là nhà lãnh đạo đích thực, bạn cần là chính bạn, lãnh đạo mọi người bằng chính phong cách của mình, với mục tiêu và đam mê, luôn trung thành với các giá trị của bản thân, xây dựng các mối quan hệ, tính kỷ luật cao, và dẫn dắt mọi người với cả trái tim mình.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *