Tóm tắt sách Warren Buffett Trong Kinh Doanh

Warren Buffett Trong Kinh Doanh
Tác giả: Richard J.Connors

Về tác giả:

Richard J. Connors là nhà cố vấn đầu tư kiêm chủ sở hữu công ty quản lý đầu tư Connors. Ông giới thiệu khóa học về Warren Buffett ở Đại học Washington.

Nội dung chính:

Tác phẩm là tuyển tập các bức thư được Warren Buffett – nhà kinh doanh, nhà hiền triết xứ Omaha – gửi cổ đông Berkshire Hathaway. Qua đó, ông tiết lộ những nguyên tắc quản lý cơ bản của mình đối với những thực tiễn kinh doanh lành mạnh.

Chương 1 – Xem cổ đông như đối tác

Chúng tôi xem các cổ đông Berkshire là những nhà đồng đầu tư. Phần lớn cổ đông chấp nhận quan hệ đối tác lâu dài, họ xem trọng cổ phiếu Berkshire như Bershire tôn trọng các công ty mà mình đầu tư.

Vận mệnh tài chính của cổ đông sẽ đồng điệu với vận mệnh tài chính của Charlie và tôi.

Trong quan hệ đối tác, sự bình đẳng đòi hỏi lợi ích đối tác phải được đánh giá ngang nhau khi họ tham gia hoặc rời khỏi cuộc chơi.

Chương 2 – Văn hóa doanh nghiệp

Thường, hoạt động mua lại doanh nghiệp đơn thuần chỉ là vấn đề “buôn bán”. Khi hợp đồng chưa kịp ráo mực, bên mua đã tính đến các “chiến lược thoát thân”. Nếu bạn quyết định bán doanh nghiệp thì Berkshire Hathaway sẽ mang lại một số lợi thế mà đa số người mua khác không có.

Chúng tôi mua để giữ. Tất cả các doanh nghiệp mà chúng tôi sở hữu đều tự điều hành. Nếu bạn quyết định làm ăn với Berkshire thì chúng tôi sẽ trả bằng tiền mặt. Doanh nghiệp của bạn sẽ không được Berkshire sử dụng làm tài sản để thế chấp vay tiền. Chúng tôi hành xử chính xác những gì đã hứa là vì làm thế để đạt được những kết quả kinh doanh tốt nhất.

Berkshire không có “chiến lược thoát thân”. Chúng tôi nghiêm túc đón nhận nghĩa vụ của mình đối với những người đã tạo ra doanh nghiệp. Nếu các ông chủ sở hữu đối xử tôn trọng với doanh nghiệp lẫn nhân viên của mình, thì hành vi của họ thường làm tiêm nhiễm thái độ lẫn thực tiễn làm việc trong công ty. Khi mối ràng buộc cảm xúc này tồn tại thì nó sẽ khiến những phẩm chất quan trọng nhiều khả năng xuất hiện trong doanh nghiệp.

Chúng tôi thích cộng tác với ai yêu thích với công ty mình. Chúng tôi yêu cầu các CEO của mình quản lý sao cho đạt được giá trị lâu dài tối đa, thay vì tập trung cho thu nhập quí tới. Đó là nền tảng văn hóa mạnh mẽ nhất mà bạn có thể có.

Tôi sẽ vô cùng tự hào khi Berkshire cùng với các thành viên then chốt trong gia đình bạn cùng sở hữu.

Tôi tin rằng, sẽ có nhiều niềm vui điều hành doanh nghiệp trong 20 năm tới như những gì mà bạn đã có trong 20 năm qua.
Nếu bạn có doanh nghiệp phù hợp thì gọi điện cho tôi.

Chương 3 – Quản trị doanh nghiệp

Thái độ tự lập đích thực là phẩm chất vô cùng quí giá ở một giám đốc. Ngoài việc tự lập, các giám đốc còn phải có kiến thức công việc, thái độ hướng đến cổ đông và niềm quan tâm đích thực dành cho công ty.

Cả năng lực và lòng trung thành của các nhà quản lý đã từ lâu cần được giám sát. Quá nhiều người trong số này có cách hành xử tồi tệ trong những năm gần đây. Hiện tượng vượt quá giới hạn đã trở nên phổ biến nhưng rất ít bàn tay bị đánh.

Chúng tôi sẽ lựa chọn những giám đốc có lợi ích chủ sở hữu đích thực và sâu sắc, là thành viên có gia đình sở hữu số cổ phiếu ít nhất 40 triệu USD mà không phải qua quyền chọn hoặc được tặng. Họ không hưởng các loại phí hoặc bảo hiểm trách nhiệm ngoài tỷ lệ phần trăm rất nhỏ trên thu nhập hàng năm của họ.

Chúng tôi muốn các hành vi của giám đốc bị chi phối bởi hệ quả từ những quyết định của họ đối với giá trị ròng của gia đình họ, chứ không phải mức lương thưởng dành cho họ.

Nếu có sự cố gì nghiêm trọng xảy ra trong phiên làm việc của các giám đốc thì họ thường chịu tổn thất nhiều hơn so với bạn. Bạn thắng, họ thắng lướn; bạn thua, họ thua nặng. Chúng tôi kỳ vọng những lợi ích này sẽ chi phối hành động của họ ở mức độ nào đó. Tuy nhiên, khi tài năng và sinh lực của họ suy giảm thì khả năng tự đánh giá của họ suy giảm theo, thì những người ngoài cuộc phải “tuýt còi” cảnh báo.

Để chuẩn bị các báo cáo tài chính của công ty, ban kiểm soát không thể kiểm soát, chỉ có tổ chức kiểm toán bên ngoài doanh nghiệp mới có thể xác định xem thu nhập mà ban quản lý tuyên bố là có đáng ngờ hay không. Trong một số trường hợp, các tổ chức kiểm toán đều biết rõ những sự gian dối, nhưng họ im lặng vì họ xem các CEO, CFO là khách hàng của mình và là người trả tiền cho họ.

Cách làm sẽ giúp phá vỡ mối quan hệ gắn bó ấy là các ban kiểm soát phải chất vấn và buộc các tổ chức kiểm toán nói thật. Làm cho họ hiểu rằng họ có thể bị phạt những khoản tiền lớn hoặc đứng trước vành móng ngựa nếu không nói ra những điều mình biết hoặc nghi ngờ.

Chương 4 – Các nhà quản lý ở Berkshire

Chúng tôi có ý định duy trì thực tiễn làm việc của mình với chỉ những ai chúng tôi yêu mến và ngưỡng mộ. Khi làm việc với người khiến bạn không yên bụng thì điều đó cũng giống như kết hôn vì tiền.

Để trở thành người chiến thắng thì bạn phải làm việc với người chiến thắng.

Thường thì các quản lý đi cùng với công ty được chúng tôi mua lại, đã chứng minh được tài năng của họ trong suốt sự nghiệp vốn trải qua rất nhiều thăng trầm. Họ là những ngôi sao quản lý từ rất lâu trước khi biết đến chúng tôi. Đóng góp chủ yếu của chúng tôi là không can thiệp vào công việc của họ.

Mục đích cơ bản của chúng tôi trong vai trò chủ sở hữu là hành xử với các nhà quản lý tương tự như cách chúng tôi hành xử với các cổ đông Berkshire. Các nhà quản lý muốn được đối xử công bằng, họ không muốn bị ai lợi dụng, họ muốn tự mình vẽ nên bức tranh của chính họ, họ yêu thích điều đó và họ sẽ nhận được điều mình muốn ở Berkshire.

Chương 5 – Thông tin truyền đạt

Tôi có 3 đền nghị cho các nhà đầu tư: thứ nhất, hãy cẩn thận trước những công ty thực hiện khả năng kế toán yếu ớt.
Thứ hai, những ghi chú khó hiểu ở cuối trang báo cáo thường cho thấy một ban quản trị không đáng tin cậy. Thứ ba, hãy tỏ ý nghi ngờ trước những công ty khoa trương các dự báo thu nhập và kỳ vọng tăng trưởng.

Ở Berkshire, báo cáo đầy đủ có nghĩa là cung cấp cho bạn những thông tin mà chúng tôi muốn bạn sẽ cung cấp cho chúng tôi nếu vai trò của chúng ta được hoán đổi cho nhau.

Chúng tôi giao tiếp với các bạn theo vài cách khác nhau: thông qua báo cáo hàng năm, cố gắng cung cấp cho tất cả cổ đông càng nhiều thông tin giá trị càng tốt. Chúng tôi cố gắng chuyển tải một lượng thông tin tuy ngắn gọn nhưng quan trọng trong báo cáo hàng quí qua internet. Một dịp quan trọng khác là truyền đạt thông tin ở hội nghị thường niên.

Trong tất cả các cách truyền đạt của mình, chúng tôi luôn cố gắng đảm bảo tính trung thực liên quan đến hoạt động hiện tại cũng như những đặc điểm kinh tế dài hạn của doanh nghiệp, sao cho không để một cổ đông nào hiểu nhầm.

Ở hội nghị thường niên, Charlie và tôi rất vui vẻ trả lời những câu hỏi của cổ đông bất kể thời gian. Chúng tôi thích truyền đạt thông tin trực tiếp từ nhà quản lý đến chủ sở hữu và tin rằng hội nghị thường niên là nơi lý tưởng dành cho việc trao đổi này.

Chương 6 – Mua lại Nebraska Funiture Mart “Bà B phi thường”

Bà B (Rose Blumkin) sinh năm 1893 tại Nga, bà đã vượt biển đến Mỹ lúc bà 23 tuổi. Thuở nhỏ, bà không được học hành đầy đủ, bà chưa học hết cấp tiểu học, bà không nói được tiếng Anh. Ở Mỹ, bà bắt đầu bán quần áo cũ. Năm 1937, bà tích cóp được 500 đô la, bà thành lập Nebraska Funiture Mart (NFM) tại Omaha, một cửa hàng đồ đạt nội thất, vật dụng và thảm. Bà có mặt ở cửa hàng bảy ngày mỗi tuần từ lúc mở cửa cho đến lúc đóng cửa. NFM đã phát triển lớn mạnh thành cửa hàng nội thất lớn nhất nước.

Bà ấy thích tôi mua lại doanh nghiệp này, và chúng tôi đã mua 90% giá trị doanh nghiệp, khi ấy bà đã 89 tuổi. Bà vẫn làm chủ tịch và tiếp tục đứng ở bộ phận bán hàng với bảy ngày mỗi tuần. Đến lúc 93 tuổi bà vẫn chưa đạt đến đỉnh cao phong độ của mình. Bà đã tổ chức sinh nhất lần thứ 100 vào năm 1993.

Đây là một doanh nghiệp lý tưởng, được xây dựng trên giá trị phi thường dành cho khách hàng, để rồi giá trị ấy lại
chuyển thành lợi ích kinh tế phi thường dành cho những người chủ sở hữu.

Trường Đại học New York đã trao tặng bà bằng Tiến sĩ danh dự ngành khoa học thương mại và bà đã có tên trong sách kỷ lục Guinness thế giới.

Câu chuyện kinh doanh của bà B quả là độc nhất vô nhị và tôi là fan hâm mộ của bà ấy.

Bí quyết kinh doanh của bà B chẳng có gì khó hiểu, tựu trung là: (1) thể hiện sự nhiệt tình và hào hứng, (2) định nghĩa quan điểm hiện thực phi thường và kiên quyết hành động theo quan điểm ấy, (3) phớt lờ những đề nghị nằm ngoài phạm vi kỹ năng, (4) không bao giờ hành xử kiểu “bề trên” đối với bất kỳ ai đặt quan hệ làm ăn với mình.
Bà B tóm gọn các ý trên thành câu nói: “Bán rẻ và nói thật”.

Chương 7 – Mua lại Geico “Cổ phiếu tôi thích nhất”

Tôi vào khoa kinh doanh của Đại học Columbia cũng chỉ vì muốn theo học với Ben Graham, một thần tượng của tôi.
Ben là chủ tịch một công ty Bảo hiểm của chính phủ. Sau khi được nghe giới thiệu về tài liệu bảo hiểm, tôi cố tìm đến Geico ở Washington, một công ty bảo hiểm ô tô. Khi biết tôi là học trò của Braham nên Davy, trợ lý chủ tịch, đã nhiệt tình hướng dẫn tôi về hoạt động của ngành bảo hiểm.

Tôi cảm thấy hào hứng với Geico, nên khi học xong đại học, tôi quay về Omaha để bán chứng khoán, tôi chỉ tập trung vào chứng khoán Geico. Rao hàng thất bại, tôi viết bài báo về Geico “Cổ phiếu tôi thích nhất” đăng trên tạp chí Tài chính. Tôi đã mua cổ phiếu Geico nhiều lần trong năm bằng cách đi giao báo The Washington Post. Tôi mua được 350 cổ phiếu trị giá 10,282 đô la và cuối năm giá trị tăng lên 13,125 đô la.

Năm 1952, tôi bán toàn bộ cổ phần ở Geico với giá 15,259 đô la chuyển qua mua chứng khoán bảo hiểm Western vì thấy rẻ. Thời gian sau, lượng cổ phiếu Geico mà tôi đã bán tăng giá trị lên 1,3 triệu đô la, điều này đã dạy cho tôi một bài học về sự thiếu khôn ngoan.

Đặc biệt Geico có hai nhà quản lý tài ba là Tony và Lou đã điều hành hoạt động của công ty một cách khéo léo đã thu hút người mua bảo hiểm. Nhưng bí quyết tối thượng của công ty chính là chi phí hoạt động thấp nhất của nó mà các đối thủ không cạnh tranh nổi, nhất là giai đoạn mà Jack Byrne nhận cương vị CEO.

Vì tin tưởng vào Jack và sức mạnh của Geico nên Berkshire bỏ ra 45,7 triệu đô la để sở hữu 33,3% cổ phần của Geico vào năm 1980, đến 1995 chúng tôi trả 2,3 tỉ đô la để mua phần còn lại. Berkshire như “hổ thêm cánh”. Chúng tôi đã tạo ra môi trường làm việc phù hợp để công ty có thể chuyển nguồn tiềm năng gần như vô tận của họ thành những thành tựu vô song.

Chương 8 – Mua lại General Reinsurance

Vào năm 1988, khi đồng ý sáp nhập Berkshire với Gen Re, tôi nghĩ rằng công ty này luôn trung thành với ba quy tắc: (a) bao tiêu với kỷ luật kiên định, (b) dự trữ một cách dè dặt, và (c) tránh dồn lũy các vụ tai tiếng có thể dẫn đến một sự kiện “bất khả thi” đe dọa khả năng thanh toán các hoạt động bảo hiểm.

Các nhà đầu tư nên hiểu rằng, trong mọi dạng tổ chức tài chính, sự tăng trưởng nhanh chóng, đôi khi lại che giấu những vấn đề nghiêm trọng (và thỉnh thoảng là sự lừa gạt). Các hợp đồng dài hạn và có yếu tố thay đổi, rất khó để đánh giá theo thời giá, tạo ra cơ hội để “tưởng tượng”, khi các nhà giao dịch ước tính giá trị của chúng.

Các CEO không đủ năng lực để quản lý hệ thống sổ sách kế toán phái sinh phức tạp đồ sộ, các loại phí phái sinh rất nguy hiểm, chúng làm gia tăng đột ngột tỉ lệ đòn bẩy các rủi ro. Các hợp đồng phái sinh lại thường không được thanh toán trong hàng năm trời, thậm chí hàng thập kỷ khi các bên đối tác luân phiên khiếu nại lẫn nhau.

Báo cáo thu nhập lớn dẫn tới các khoản tiền thưởng hàng triệu đô, các CEO hưởng lợi từ quyền chọn của mình, báo cáo giả tạo, phóng đại phải mất nhiều năm sau mới phơi bày. Một số vụ lừa gạt qui mô lớn “tạo điều kiện bởi các giao dịch phái sinh. Theo chúng tôi, các khoản phái sinh là thứ vũ khí tài chính mang tính diệt hàng loạt, có tiềm năng gây chết người.

Các con số giả định ẩn chứa rất nhiều nguy hiểm, không một giải pháp thực tế nào có thể giúp chúng tôi thoát khỏi mê cung của các khoản nợ vốn đã tồn tại trong hàng thập kỷ. Nếu hoạt động phái sinh cần được hỗ trợ thì nó sẽ ảnh hưởng đến nguồn vốn cũng như mức tín dụng cảu Berkshire.

Chúng tôi có các khoản thua lỗ 262 triệu USD vào các năm 2002, 2003. Các cổ đông của chúng tôi đang phải trả một mức giá cao hơn nhiều so với những gì cần thiết để thoát khỏi doanh nghiệp này.

Tôi chắc rằng, mình có thể tiết kiệm xấp xỉ 100 triệu USD nếu tôi đóng cửa Gen Re nhanh hơn. Tôi rút ra là: mình chẳng biết gì về những gì đang diễn ra trong danh mục đầu tư của họ.

Chương 9 – Đánh giá và quản lý rủi ro

Người chiến thắng là người luôn kiên trì tuân thủ ba nguyên tắc: (1) họ chỉ chấp nhận rủi ro mà họ có thể đánh giá
đúng, (2) họ hạn chế thương vụ được chấp nhận theo hướng đảm bảo rằng họ không phải chịu bất kỳ tổn thất nào từ những sự kiện có liên quan đe dọa khả năng thanh toán, (3) họ tránh những thương vụ có liên quan đến rủi ro về mặt đạo đức.

Trong hoạt động siêu thảm họa của chúng tôi, khách hàng là những công ty bảo hiểm phải đối mặt với tính bất ổn lớn trong nguồn thu nhập và mong muốn giảm thiểu điều đó. Sản phẩm chúng tôi bán chính là thái độ quyết tâm thay đổi tính bất ổn đó trong hệ thống sổ sách kế toán.

Trong hoạt động bảo hiểm, điều quan trọng là phải nhớ rằng hầu hết mọi trường hợp “bất ngờ” đều không mấy dễ chịu, với suy nghĩ đó, chúng tôi định giá các nguy hiểm tài chính của doanh nghiệp siêu thảm-họa một cách hợp lý, sao cho khoản 90% tổng tiền đóng bảo hiểm đủ để chi trả cho các khoản tổn thất và chi phí.

Chúng tôi luôn đảm bảo rằng các khoản thua lỗ của doanh nghiệp siêu thảm-họa, bất kể lớn đến đâu, cũng sẽ không ảnh hưởng lớn đến giá trị cốt lõi của Berkshire. Khoản thua lỗ lớn nhất cho đến này là thảm họa Trung tâm Thương mại Thế giới, khiến ngành bảo hiểm mất 35 tỉ USD, làm chấn động ngành bảo hiểm và tái bảo hiểm.

Nhưng, một sự kiện trị giá 100 tỉ USD hoặc thậm chí lớn hơn vẫn nằm trong khả năng của chúng tôi. Rất nhiều công ty bảo hiểm xem khoản thất thoát bảo hiểm 100 tỉ USD là điều không thể nghĩ đến, và thậm chí không có kế hoạch dự phòng cho trường hợp này.

Nhưng ở Berkshire, chúng tôi luôn có sự chuẩn bị. Các khoản thu nhập từ hoạt động đầu tư cũng như hoạt động kinh doanh khác của chúng tôi sẽ dễ dàng vượt xa mức chi phí đó. Khi không thể tìm thấy điều gì đó thú vị để đầu tư thì mục tiêu mặc nhiên của chúng tôi là các phương tiện của kho bạc Mỹ, cả hối phiếu lẫn hợp đồng mua bán.

Chúng tôi sẽ tiếp tục có đủ khả năng lẫn sự quan tâm để trở thành nhà bảo hiểm siêu thảm họa lớn nhất trên thế giới.

Chương 10 – Lương, thưởng cho giám đốc điều hành

Ở Berkshire, chúng tôi muốn có các chính sách khen thưởng vừa dễ hiểu, vừa đồng bộ với những gì chúng tôi muốn các đồng nghiệp mình đạt được. Khi sử dụng các chính sách khen thưởng thì chúng luôn gắn liền với kết quả hoạt động thuộc quyền hạn của một CEO cụ thể.

Berkshire vận dụng nhiều thỏa thuận khen thưởng khác nhau, tùy thuộc vào một số yếu tố, dù với thỏa thuận khen thưởng gì thì vẫn cố gắng duy trì sự đơn giản và công bằng.

Nếu một CEO đặt cược 300 điểm, thì ông ấy sẽ được thưởng khi ghi được 300 điểm, cho dù những tình huống nằm ngoài tầm kiểm soát của ông ấy khiến hoạt động của Berkshire bị đình trệ, và khi đạt được 150 điểm thì ông ấy sẽ không được thưởng nếu nhờ thành công của người khác mà hoạt động của Berkshire tăng trưởng nhanh chóng.

Chúng tôi không đặt mức trần cho tiền thưởng và khả năng để nhận thưởng cũng không có cấu trúc phân cấp cũng như không bị yếu tố tuổi đời, tuổi nghề chi phối.

Chương 11 – Quản lý thời gian

Cuộc sống của bạn bị chi phối bởi quá nhiều thứ mà bạn thực sự không có quyền lựa chọn. Tôi thì không muốn thế. Giờ đi làm và trở về nhà của tôi không cố định, tôi không thích gò ép theo khuôn khổ. Tôi đọc 5 tờ báo mỗi ngày, cả tạp chí nữa. Tôi đọc tất cả các báo cáo hàng năm. Có thể nói tôi dành từ 75% đến 80% thời gian để đọc. Tôi trả 5 triệu USD mỗi năm cho việc được chơi bài bridge trực tuyến 12 giờ mỗi tuần.

Tôi không có thời gian để cắt cỏ, tỉa hàng rào hay rửa ôtô. Thời gian của tôi rất quí giá. Tôi biết bố trí thời gian của mình và không muốn thời gian bị trở ngại. Tuy nhiên, tôi thường hẹn khách: “hãy đến bất cứ lúc nào”.

Ngày làm việc của tôi như là một chuỗi những giờ làm việc không quy củ. Tôi không sử dụng máy tính điện tử, bảng theo dõi chứng khoán và máy vi tính cá nhân. Tôi tham gia với thế giới chung quanh thông qua một chiếc điện thoại. Nhưng chuông điện thoại không đổ chuông nhiều lắm.

Chương 12 – Làm thế nào để đối mặt với khủng hoảng

Sự điều chỉnh khác thường của Warren Buffett ở Salomon

Năm 1987, Berkshire với 700 triệu USD đã mua cổ phần của Salomon Brothers và trở thành cổ đông lớn nhất của công ty này.

Tháng 12.1990 và tháng 2.1991, giám đốc điều hành của Salomon là Paul W. Mozer đã thực hiện các giao dịch ngầm, trái phép của các tài khoản khách hàng Salomon. Ngày 18.8.1991, Bộ Tài chính Mỹ cấm Salomon tham gia đấu giá chứng khoán chính phủ; chắc chắn Salomon phải đối mặt với nguy cơ phá sản.

Sự sụp đổ của Salomon có thể lay chuyển đến tận gốc rễ của hệ thống tài chính toàn cầu. Chính ngày ngày, tôi được bầu làm chủ tịch lâm thời không hưởng lương của Salomon.

Việc đầu tiên là công tác nhân sự: giám đốc Mozer bị sa thải, các chủ tịch Gutfreund và Strauss từ chức.

Denham và Maughan được bổ sung vào ban điều hành. Tôi tiến hành một cuộc thanh tra nội bộ Salomon và đã đệ trình cho ủy ban năng lượng và Thương mại bản báo cáo 52 trang vào 4.9.1991.

Tôi tin rằng, tôi gặp một vấn đề đặc biệt nghiêm trọng, nhưng không phải quá phổ biến mà chỉ gói gọn trong một số ít người. Tôi cho ban hành một số qui tắc và thủ tục ở Salomon. Nhưng môi trường khuyến khích hành vi tốt chắc chắn quan trọng hơn nhiều so với các qui tắc.

Tôi lập ra khoản dự trữ trước thuế hợp pháp với 200 triệu USD dành cho những khoản thanh toán, án phí, kiện tụng liên quan khác, nhanh chóng chi trả mọi khoản phạt và khiếu nại hợp lý nhưng sẽ kiện những khiếu nại không hợp lý hoặc bị bơm phồng.

Tôi định lại các khoản lương thưởng 110 triệu USD, trước đây đã chi về vấn đề này một cách phi lý, ảnh hưởng đến mức thu nhập của cổ đông. Chúng tôi muốn thấy các nhà quản lý trở nên giàu có qua quyền sở hữu của mình chứ không phải thông qua việc tận hưởng quyền sở hữu của người khác.

Triết lý trả tiền dựa trên hiệu quả của chúng tôi chắc chắn sẽ khiến một số nhà quản lý ra đi, nhưng điều quan trọng hơn là chính triết lý này có thể thuyết phục các nhà quản lý hàng đầu ở lại.

Những hoạt động bình thường của quí 3 đã tạo ra khoản lợi nhuận tuyệt vời. Trong bản khảo sát của Fortune vào cuối năm, Salomon đã nhảy lên thứ 3 trong 311 công ty, xét trên cương vị cải tiến danh tiếng. Quyết định sáng suốt của tôi là đã bổ nhiệm Maughan làm tổng giám đốc.

Nếu thiếu sự kết hợp chặt chẽ giữa Maughan với Denhan, Don Howard, John MacFarlane thì công ty chắc chắn không thể tồn tại. Tôi sẽ không bao giờ quên ơn họ.

Chương 13 – Những nguyên tắc và thực tiễn quản lý

Chúng tôi định ra mục tiêu kinh tế dài hạn gồm: duy trì vị thế tài chính “dạng hưu cao cổ”, mở rộng “hào chiến lược”
xung quanh các doanh nghiệp đang hoạt động, kiếm được và phát triển những dòng thu nhập mới, đa dạng và mở rộng, vun đắp lực lượng nòng cốt.

Để đạt được những mục đích trên, chúng tôi luôn tìm kiếm và mua lại các công ty có hoạt động kinh doanh mà chúng tôi hiểu rõ, trạng thái kinh tế dài hạn thuận lợi, ban quản trị có năng lực, đáng tin và một nhãn giá hợp lý. Một doanh nghiệp có “hào chiến lược” kiên cố chẳng hạn như trở thành nhà sản xuất giá rẻ hay sở hữu một nhãn hiệu có uy tín toàn cầu.

Việc nhượng quyền kinh tế phải phát sinh từ một sản phẩm hay dịch vụ mà: (1) được cần đến hoặc mong muốn, (2)
không có sự thay thế tương ứng, (3) không chịu sự điều chỉnh về giá.

Chúng tôi cố gắng mua những doanh nghiệp tốt với giá cả hợp lý thay vì mua những doanh nghiệp khá với giá tốt.

Về việc phân bổ nguồn vốn, tại Berkshire, ở các công ty sở hữu mà chúng tôi không kiểm soát, thực hiện khá tốt, rất
thông minh, theo hướng gia tăng giá trị của mỗi cổ phần, tránh những động thái làm giảm giá trị đó. Nếu phân bổ nguồn vốn thiếu thông minh sẽ đưa đến hậu quả mà chúng ta thường gọi là “tái cấu trúc”.

Về chính sách cổ tức, chúng ta hiểu rằng, sự lạm phát sẽ khiến một phần hoặc cả khoản thu nhập bị giới hạn giá trị;
nghĩa là một đô la thu nhập được giữ lại để tái đầu tư cho doanh nghiệp đã chuyển thành 25 cent giá thị trường. Một số doanh nghiệp bất chấp tính chất đó, thay vì trả cho chủ sở hữu, họ tái đầu tư với mục đích mở rộng phạm vị hoạt động hoặc tạo trạng thái tài chính dư dả, nếu thiếu sáng suốt sẽ dẫn đến thảm họa.

Chỉ có lý do hợp lý nhất để giữ lại khi thấy được một viễn cảnh hợp lý, hoạt động cốt lõi tuyệt vời; và phần dư được
thanh toán cho cổ đông dưới dạng cổ tức hoặc sử dụng để mua lại cổ phiếu.

Ở Berkshire, chúng tôi không cấp vốn, chúng tôi tin rằng, công ty con nào mượn tiền đều nên trả một tỷ lệ thích hợp
cho nguồn vốn vay, không nên được bao cấp bởi công ty mẹ.

Chúng tôi muốn các nhà đầu tư xem họ là chủ sở hữu doanh nghiệp và ở lại lâu dài. Họ nên tập trung vào kết quả kinh doanh, không phải giá thị trường. Chúng tôi muốn cổ phiếu được giao dịch ở một biên độ hẹp. Khi hoạt động giao dịch diễn ra sôi nổi chứng tỏ nhiều chủ sở hữu rời bỏ công ty.

Nếu chia nhỏ cổ phiếu, thì chúng tôi sẽ thu hút một bộ phận người mua “cấp thấp”; họ chỉ tập trung vào giá cổ phiếu thay vì quan tâm về giá trị doanh nghiệp.

Các nhà quản lý ở Berkshire điều hành doanh nghiệp của mình như là tài sản riêng và duy nhất của gia đình họ, chúng tôi tin vào tuyên bố của Charlie. Với các cấp quản lý: “Hãy nói cho tôi nghe tin xấu, tin tốt sẽ tự mình giải quyết lấy nó”.

Khi tuyển dụng nhân viên, chúng tôi ít xem sơ yếu lý lịch, chỉ tập trung vào trí tuệ, niềm đam mê và tính thật thà. Cá
tính cũng là một yếu tố quan trọng: suy nghĩ độc lập, cảm xúc ổn định và kiến thức uyên bác là điều kiện thiết yếu để cộng tác lâu dài.

Chương 14 – Hành vi quản trị

Trong thế giới quản trị, điều trớ trêu nhất của quản lý doanh nghiệp là việc một CEO thiếu năng lực giữ được ghế dễ
dàng hơn so với một thuộc cấp thiếu năng lực. Khi nhân viên bán hàng không đạt được doanh số đề ra, có thể họ sẽ bị sa thải, còn tiêu chuẩn hiệu quả công việc của CEO hiếm khi được đặt ra, nếu có thì cũng rất rối rắm, phức tạp.

Hành vi của giới quản lý còn tồi tệ hơn nếu bàn đến vấn đề tái cấu trúc hoặc kế toán sáp nhập. Họ cố tình tập trung việc tính toán số liệu để đánh lừa nhà đầu tư; họ bơm giá cổ phiếu lên dù hoạt động kinh doanh không mang lại kết quả mong đợi.

Để giải thích hành vi này, họ nói cổ đông của họ sẽ bị tổn thương nếu đầu tư thương vụ (tức cổ phần) không có giá trị cao nhất, họ lập luận, chẳng qua chỉ là điều mọi người vẫn làm đấy thôi.

Ở Berkshire hoàn toàn trong sạch trước những thực tiễn này: nếu làm bạn thất vọng thì chúng tôi thà để điều đó ảnh hưởng đến thu nhập của chính mình, còn hơn để điều đó ảnh hưởng đến hoạt động kế toán.

Chương 15 – Những sai lầm tôi đã phạm phải

Sai lầm đầu tiên của tôi là mua quyền kiểm soát Berkshire chỉ vì giá rẻ, dù biết hoạt động kinh doanh của nó không
mấy hứa hẹn. Không có lợi thế ban đầu, lợi nhuận thấp mà bán lại thì sẽ lỗ vì mất phí duy trì. Trong thực tế, tôi đã học bài học này vài lần, tôi đã mua cửa hàng bách hóa và ba năm sau tôi đã bán lại theo giá cũ.

Qua đó, bài học tôi rút ra được là tay đua ngựa giỏi sẽ đạt thành tích với ngựa tốt nhưng không thể như thế với con ngựa ốm yếu.

Phát hiện đúng ngạc nhiên của tôi là: tầm quan trọng của một thế lực vô hình trong thế giới kinh doanh đó là “mệnh
lệnh tổ chức”. Mệnh lệnh này không thể mua chuộc, đôi lúc bảo thủ và ngu xuẩn đã định hướng hoạt động kinh doanh.

Vì vậy, tôi đã tổ chức lại Berkshire để giảm thiểu ảnh hưởng của nó. Và sau này, tôi biết mình nên tham gia vào tổ chức có những cá nhân mà tôi yêu thích, tin tưởng và ngưỡng mộ.

Tôi đã bỏ lỡ cơ hội thu lợi từ những công ty phụ thuộc vào những phát minh bí mật (Xerox), công nghệ cao (Apple),
mua bán thông minh (Wal-mart).

Chúng tôi đã quyết định mua 30 triệu cổ phiếu của Famie Mac, nhưng sau chỉ mua 7 triệu cổ phiếu thì mức giá bắt đầu tăng lên.

Một sai lầm còn tồi tệ hơn nữa khi đồng ý trước phi vụ Dexter với giá 433 triệu USD trả bằng cổ phiếu Berkshire,
nhưng lợi thế cạnh tranh của nó lại tan biến nhanh chỉ sau vài năm. Vì sử dụng cổ phiếu Berkshire khiến sai lầm này nghiêm trọng hơn, làm cho cổ đông Berkshire phải mất 3,5 tỉ USD.

Có thể sai lầm ngu xuẩn nhất của tôi sẽ xảy ra trong tương lai. Nhưng tôi luôn nhìn lại những sai lầm mình đã phạm
phải sau mỗi năm.

Chương 16 – Đầu tư cá nhân

Để đầu tư, bạn không cần phải là chuyên gia đối với mọi công ty, bạn chỉ cần có khản năng đánh giá các công ty nằm trong phạm vi năng lực của bản thân. Trải qua thời gian, bạn sẽ nhận ra chỉ một số ít doanh nghiệp có thể đáp ứng những tiêu chuẩn của bạn. Thế nên, khi thấy một doanh nghiệp “đạt chuẩn” bạn nên mua ngay một số lượng cổ phiếu lớn.

Không rời bỏ định hướng chủ đạo của mình, bạn hãy sắp xếp một danh mục đầu tư gồm các doanh nghiệp có thu nhập gộp tăng theo thời gian, nhờ đó giá thị trường của danh mục này cũng tăng theo.

Nhà đầu tư đích thực luôn chào đón sự bất ổn, bởi lẽ, một thị trường quá bất ổn đồng nghĩa rằng các mức giá thấp phi lý thỉnh thoảng vẫn gắn liền với những doanh nghiệp vững mạnh.

Trong thực tế, người ta vui mừng vì giá cổ phiếu được tăng. Nhưng thực chất, chỉ những người bán cổ phần trong ngắn hạn mới nên vui khi thấy giá cổ phiếu tăng lên. Những người mua tương lai thì nên vui mừng khi thấy giá giảm xuống.

Có những cơn “bộc phát” của hai căn bệnh siêu truyền nhiễm là sợ hãi và tham lam, thứ luôn diễn ra trong cộng đồng đầu tư. Thời điểm những bệnh dịch này diễn ra không thể đoán trước được kể cả thời gian lẫn mức độ.

Chúng tôi không bao giờ tìm cách dự báo thời điểm xuất hiện hoặc ra đi của chúng. Mục tiêu của chúng tôi khiêm tốn hơn nhiều: Chúng tôi chỉ tỏ ra sợ hãi khi người khác tham lam và tỏ ra tham lam khi người khác sợ hãi.

Chương 17 – Buffett, Người Thầy

Điều mà tôi đã nghe năm 20 tuổi từ những người mà tôi muốn nghe đã thay đổi hành vi của tôi. Giờ, tôi nói chuyện với những người 20, thì họ sẽ đặt cho tôi những câu hỏi từ suy nghĩ của chính mình. Họ thực sự nêu rõ những gì mình đang suy nghĩ và phải đối mặt. Tôi thích nói chuyện với họ.

Chúng ta phải công nhận rằng, nhà lãnh đạo đạo đức nhất chính là bố mẹ. Nếu bố mẹ có hành vi thích hợp thì rất nhiều khả năng trẻ con sẽ có những hành vi tương tự. Bạn sẽ rất khó thay đổi thói quen ở độ tuổi 50 hoặc 60. Trong thực tế, sinh viên có thể giả mạo thói quen của mình.

Vì vậy, bạn hãy chọn một người để ngưỡng mộ và hỏi tại sao bạn ngưỡng mộ họ. Ở độ tuổi của bạn, bạn có thể sở hữu bất kỳ thói quen nào bạn muốn. Khi bạn ngưỡng mộ một người, việc hành xử giống họ là điều hoàn toàn khả thi.

Bạn phải tìm thấy niềm đam mê trong cuộc sống. Tại sao họ phải đợi đến năm 80 tuổi bạn mới bắt đầu làm những việc bạn thích. Dù muốn tỏ ra kiên nhẫn trong công việc mình làm, nhưng tại sao lại phải sống và chờ đợi lâu như vậy. Làm một số việc và cộng tác với những người bạn không thích, thì đến khi chết đi, cáo phó viết bạn là tỉ phú, điều đó chẳng giúp tạo nên sự khác biệt. Hãy đi làm cho một tổ chức mà bạn ngưỡng mộ hoặc cho một cá nhân mà bạn khâm phục.

Việc đầu tư cho thân thể, tâm hồn và khối óc mang ý nghĩa thiết thực. MBA sẽ rất bổ ích, nhưng với điều kiện là những gì bạn mang đến lớp học, đó là thái đọ tiếp thu và ý hướng khám phá. Kinh tế học quả là thú vị; đó là cách vận động thực sự của thế giới.

Trong trường kinh doanh, bạn phải nắm kỹ 2 việc: cách định giá doanh nghiệp và cách suy nghĩ về những dao động của thị trường chứng khoán. Bạn cần phải có một trạng thái tâm lý ổn định, có thái độ để tách biệt bản thân trước những ảnh hưởng của thị trường.

Bạn phải hiểu rằng, sự trung thực là phẩm chất tuyệt vời. Nếu không có tình yêu và lòng tôn trọng của người khác thì bạn luôn là kẻ thất bại. Đó là điều duy nhất mà bạn phải kiếm, bởi lẻ bạn không bao giờ mua được nó. Hai yếu tố còn lại là sự thông mình và lòng nhiệt huyết.

Pete Kiewit ở Omaha nói: “Nếu ông tuyến dụng một nhân viên không có phẩm chất đầu, thì hai phẩm chất sau sẽ “giết chết” ông, vì không có tính trung thực thì họ tỏ ra ngu xuẩn và lười biếng mà thôi”.

Chương 18 – Khiếu khôi hài và những câu chuyện

Bản sao của chúng tôi:

Người đàn ông lớn tuổi đâm sầm chiếc xe đẩy siêu thị của mình vào chiếc xe đẩy của người đàn ông trẻ tuổi khi cả hai đi mua sắm.

– Xin lỗi! – Người lớn tuổi nói – tôi bị lạc mất vợ, đang bận suy nghĩ đến việc tìm kiếm bà ấy.

– Tôi cũng bị lạc mất vợ – Người trẻ tuổi nói và đề nghị cả hai cùng đi tìm, có thể hiệu quả hơn.

Người lớn tuổi đồng ý và nói:

– Vậy hình dáng vợ anh như thế nào?

– Cô ấy có mái tóc vàng tuyệt đẹp, dáng cao ráo, đang mặc chiếc quần sọt màu trắng. Thế còn vợ ông thì sao?

Người đàn ông lớn tuổi nhanh nhẩu: “Hãy quên bà đó đi, chúng ta sẽ cùng đi tìm vợ anh”.

Vấn đề kiểm toán:

Abraham Lincoln thường đố: “Một con chó có bao nhiêu chân nếu bạn xem đuôi của nó là một chân?”

Câu trả lời: “Bốn chân. Bởi lẽ không thể biến đuôi thành chân được”.

Các nhà quản lý nên nhớ sự khẳng định của câu trả lời này, ngay cả khi một tổ chức kiểm toán quyết tâm chứng nhận rằng đuôi chó cũng là một chân.

 

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *